签约仪式上，长安汽车董事长朱华荣表示：“阿维塔投资入股引望公司，充分体现了长安汽车的战略意图。作为长安向新向上最重要的品牌战略载体，阿维塔代表了公司高端化发展方向。长安支持阿维塔成为首家入股引望公司的企业，就是要将其打造成为‘汽车产业共同参与的开放平台’最鲜活的案例。”
当市场处于持续低迷阶段，企业预期将随之不断下调，这时就会出现一个普遍现象：降本增效成为多数组织最高频提及的话题。
然而，当增效无法在短期内彰显成果时，降本便成为迫在㞒睫的首要任务。在此背景下，很多企业无可避免地对团队人员进行优化，而HR作为公司内该项工作牵头执行的主导者，率先要承担起这份责任。
通常来说，接到裁员任务后大部分HR伙伴的关注点会不由自主聚焦到劳动纠纷上。
的确，如果不能有效防范被裁员工因为消极情绪与组织形成的对抗风险，轻则阻碍工作正常交接、影响业务推进，重则引发仲裁诉讼对整体部署造成的额外负担。
更有甚者，遇到个别极端情绪员工抛出抑郁诊断进行威胁或是采取暴力冲突对抗，给企业带来的负面舆论更是难以收场。
因此，合规风险防范、劳动纠纷预案历来都被作为裁员过程中的关键要素对待。
然而，上述提及的更多是在裁员过程中的显性风险。除此之外，其实还有一项隐藏性风险常常容易被忽视。如若防范不当，对组织造成的伤害甚至会远高于显性风险。
那就是由于裁错关键人才给组织持续经营发展带来的严重破坏，也是网友口中常调侃的“裁员裁到大动脉”。
像前段时间某大厂系统出现长时间崩溃，就是因为降本增效把核心老员工裁掉：
由于新来人员不熟悉系统导致操作失误继而引发云储存崩溃，加之故障排查耗费时间过长，才发酵成全网群嘲事件。
后续是以某大厂一边忙于辟谣、一边忙着制定补偿策略安抚用户而告终，最终虽然得以平息，但平白无故给组织增加大量额外工作不说，某大厂因此付出的成本恐怕也是一笔不小开销。
估计外部风波平息后，内部问责铁定少不了，当事部门自然逃不掉，如果真如传言所说由裁员引发，那大概率HR也会被牵涉其中。
你看，对HR而言，裁员是一项难度系数和风险都挺高的工作，在老板看来，HR理应将此事顺利推进下去，可一旦出现问题，HR就免不了扛责被罚。
那么，接到裁员任务时，HR到底应该怎么做才能避免裁员裁到大动脉的情况发生呢？建议可以从以下三点着手：
大多数时候，企业考虑裁员的第一步是基于财务视角切入，当HR接到任务时通常是被告知要求人力成本下降的具体比例，围绕目标数据经由充分测算再向各个条线、板块或部门下达要求，由其负责人在指定时间内上报规定数量的被裁人员名单。（特别说明：直接裁掉整个业务条线或板块的情况不在此范畴内）
这样一来，裁谁留谁的决定权其实是掌握在具体团队（条线、板块或部门）负责人的手中。而团队负责人因为管理成熟度、个人格局以及性格特质等差异，上报裁员名单的过程中就会存在比较大的不确定性。
比方说遇到一位管理成熟度不高、心胸狭隘的团队负责人，通常在裁员时就会优先把团队中不听话、常持反对意见的员工名字圈出来，尽管这个员工业务能力还不错；
再比如说当团队管理者管理幅度较大、管理层级数较多时，恰巧他又属于放权型管理风格，那他通常的做法会是把提供裁员名单的工作转交直属下级办理，下级很有可能在提供名单时并非将绩差员工上报，而是把自己潜在竞争对手给报上来，提报理由自然也会写得言之凿凿，不细追究很难发现问题，相反那些平时划水混日子的人因为不具有威胁性、甚至可能还常讨好团队内掌握裁员决定权的实际负责人，从而得以侥幸豁免。
此外，还有一种情况也挺常见，就是许多干实事的人（特别在技术领域比较显著），通常都不太会表达，或者平时极少有展示自己能力的机会，因此尽管承担了大量工作、创造出价值贡献，可论功行赏时总会被排挤在外、而一旦面临裁员情况反倒被推至最前端。
某大厂事件并非个案，往前追溯其他互联网大厂的故障事件，均存在持续时间长、影响范围广的特点。不排除存在上述因素的可能性。
那么，HR如果不想因为团队负责人的不称职，被连累跟着一起背锅，在裁员时就不能闭门专注数据测算、下达指标、核对名单以及准备应对劳动纠纷，还需要腾出一部分精力放到评估被裁人员的合理性上来。
通常来说，企业面临裁员时，HR只要坚持做好以下五点，就可以大幅降低错裁关键人才的概率。
一是针对拟裁员对象建立全面评估体系。
围绕绩效表现、专业技能、创新能力、团队合作、成长潜力等多个维度对员工进行评估，而非依据单一绩效指标来判断其价值。
例如，针对研发人员，不仅要看其完成的项目数量和质量，还要考虑其在技术创新方面的贡献；对于销售员工，除了销售业绩，还要评估其客户关系维护能力和市场开拓潜力。
此外，还可将员工历史贡献评估作为参考，回顾员工在组织发展过程中的表现及贡献，包括在重大项目中的关键作用、为企业解决的难题、带来的经济效益等。
例如，员工曾经成功带领团队攻克技术难关，为组织节省大量成本，裁员时根据员工当前表现和个人意愿可酌情考虑提供调岗/降薪选择或给予更优补偿方案。
二是HR要做到深入了解岗位价值。
明确组织内关键岗位并进行有效分析。
关键岗位通常对企业的核心业务流程起着至关重要的作用。HR必须全面了解每个关键岗位的职责、技能要求和不可替代性。例如，核心技术研发岗位、关键客户关系管理岗位等，这些岗位上的人才最好相对稳定，因为一旦变动就可能会对企业经营发展造成重大影响。
同时，提前做好岗位替代性评估工作。分析关键岗位的可替代性程度，做到心中有数。对难以在短时间内找到合适替代者的岗位，裁员时应尽量避免涉及。
三是HR在拿到各团队提报的裁员名单后应充分沟通、听取反馈再做判断。
首先，听取员工上级领导的意见和评价，因为他们对员工的工作表现、能力和潜力有最直接的了解。最好请上级领导提供具体事例和证据，用以说明员工在工作中的表现。
然后，收集同事反馈，了解员工在团队中的协作能力、影响力及口碑。一个在团队中起到积极正向作用、非职权影响力较大的员工，很可能也属于关键人才。
此外，给予员工自我评估的机会，让他们阐述自己在组织中的价值和贡献，以及对未来工作的规划和期望。
四是设立谨慎决策与复查机制。
如企业内涉及较大规模的裁员，最好成立裁员决策小组，由高层领导、人力资源专家、业务部门负责人等组成。决策小组对裁员名单进行审议，确保决策的合理性和公正性。决策小组可根据评估结果的综合分析，对有争议的员工进行深入讨论，避免因信息不对称而裁错关键人才。
五是建立裁员复查机制。
在裁员决定做出后，对裁员名单进行再次审查。如果发现误裁关键人才，可以及时进行调整。
关键人才流失涵盖“错裁”和“主动离开”的情况。企业如果能够提前做好知识沉淀与建立人才储备库工作，可以有效减少因为关键人才流失对经营发展带来的影响。
关于组织知识沉淀，可以从以下几方面着手：
1. 树立知识沉淀意识，组织内的知识包括员工经验和技能、项目文档、行业报告、学术研究等。
2. 搭建多维知识收集渠道，方便员工贡献知识。渠道包括内部知识库、邮件群组、在线论坛、即时通讯工具等。例如，可设立内部知识库平台，方便员工在上面上传和下载各种知识文档，并对文档进行评论和评分。
3. 对收集到的知识进行整理与分类，使其便于查找和使用。可以根据知识内容的性质、用途、领域进行分类，并建立目录和索引。
4. 选择适配的知识存储工具。包括数据库、文档管理系统、知识库软件等。
5. 建立知识共享机制，鼓励员工积极共享知识。同时还应注意知识的安全性和保密性。
此外，HR要有未雨绸缪的意识，注重在日常工作中持续发掘和培养有潜质的员工，建立内部人才储备库并保持人才名单动态更新。
针对高潜人才的培养包括内训、项目锻炼、导师制等方式，同时随着企业业务的变化和员工的成长，需要定期对人才储备库进行更新和评估，确保库中人才始终符合组织需求和发展方向。
如果你也有关于降本增效、合规裁员、减少关键人才流失等话题的独立看法与建议思考，欢迎在评论区交流探讨。
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