有业内人士表示，理论上佣金大约是在900万，因为目前全上海对于中介服务费的标准上限基本统一不超过3个点，但是对于这样的超级大标的，能否收到3个点并不能确定。公开信息显示，巨鹿路880号所在的建筑群(巨鹿路868—892号)为英式花园住宅，砖木结构，1930年建造，共12幢，沿路排列。这处建筑群是国际著名建筑设计师邬达克自立门户后的首个项目，国际饭店、武康大楼、大光明电影院等均出自他手。
增强核心功能、提高核心竞争力是新一轮国企改革深化提升行动的重点。身处竞争激烈的商业市场，作为上海加快国际消费中心城市建设的主力军，百联集团如何抓住机遇谋篇布局？老牌国企如何释放改革动能？
上海是一座因商而兴的城市。作为上海地方商业龙头国企，百联集团成立只有21年的历史，但旗下拥有的老字号商业和众多资产项目有着百年商业基因。近日，上海证券报记者来到百联集团调研，百联集团党委书记、董事长叶永明分享了百联深化改革、创新转型的思考与实践。
形成“五个全”的综合优势
2013年8月，叶永明从上汽集团（600104）调任百联集团。
同年底，上海出台《关于进一步深化上海国资促进企业发展的意见》，成为地方国资国企改革的先行者。
“百联该发展什么，是我们一直在思考和谋划的。”叶永明说，面对市场的变化，要创造一切有利条件把握机遇，提高核心竞争力，实现脱胎换骨转型。
当时，电商平台头部企业已成形。百联的线下渠道优势明显，既占据核心商圈，亦可深入社区，但线上尚未“破冰”。
线上渠道该不该做？现在做来得及吗？叶永明带着团队向多家头部电商平台取经。
“在线上，你们没有机会了。”对方给出劝诫。
“我们不做平台，但不能放弃自建线上渠道。我们要做全渠道。”叶永明清楚百联的优势和短板，下定决心把长板拉长、把短板补上。
基于线下渠道的优势，百联选择了O2O模式。2014年，百联开始谋划布局线上渠道，2016年，i百联全渠道电商平台上线。
如今，百联商业零售产业板块已形成“五个全”的综合优势，即：全渠道、全业态、全客群、全品类、全时段。2023年，i百联平台商品交易总额75.6亿元。截至目前，百联通数字化会员已突破2000万。
面对互联网渠道，传统商超主体从抵制到适应再到主动拥抱，这是商业零售进化的一个历程，而渠道的变化只是其中一环。
在叶永明看来，商业零售业态的迭代将不断提速。以前是5年或10年一个迭代，现在每年都有新变化。再过5到10年，商场会变成什么样？虚拟与现实相结合，数智化转型，从购买商品到消费服务体验，这是必然的趋势。
“一核三柱”相辅相成
“十四五”以来，百联着力构建“一核三柱”产业体系。
何为“一核三柱”？叶永明介绍，“一核”为商业零售。零售作为主业是百联的底色，也是百联百年基因的由来。要推动创新增长，提质增效，全面数字化转型。
围绕“三柱”，聚合金融、资产、投资势能，夯实商业零售主业发展后劲。商业金融板块，要提升资金效率，为主业发展提供充足的资金保证；商业资产板块，要提高资产品质，提升价值，助力业态的创新增长；商业投资板块，要围绕主业，发展培育创新项目，赋能主业发展。
“‘一核三柱’相辅相成，要进一步加快‘三柱’的融入，深化产融协同，赋能零售核心主业发展。”叶永明认为，“一核三柱”产业体系的构建，不仅提升百联的经营价值，同时将提升百联的资本价值与财务价值。
聚焦主业产融协同
按照上海市委、市政府的要求，百联集团的主责主业是当好上海国际消费中心城市建设的排头兵、商业空间和内容创新发展的先锋队、商业网络托底民生保障的主力军，打造以“一核三柱”为主业、产融协同为特色的现代商业产业集团。
百联的目标并不局限于当好一个区域内的商业龙头。在新一轮国企改革的大背景下，对标国际，深化改革，努力打造世界一流企业是百联的发力方向，也是使命担当。
转型发展，资金从何而来？百联产融结合的优势显现。
信息就是商机。多年前，叶永明在一次座谈会上谈到“产融一体化”的概念，百联“三份现金流”的谋划由此而来：第一份现金流来自传统的商业零售，商业零售即买即付的特点，形成了稳定的资金池；第二份现金流来自商业金融板块，以旗下上海证券的特色证券业务为核心，盘活金融资源，提升百联集团的净资产收益率；第三份现金流来自商业资产板块，聚焦资本化和证券化创新，围绕自有存量资产盘活实现价值提升。
“深化改革实现高质量增长，不仅要有开放大胆的思维模式、数智创新的商业模式，更要有引领活力的组织模式。”叶永明说，老国企要脱胎换骨，必须抓住机制、人才这两个关键。
没有好的组织文化，再好的人也留不住。叶永明说，就像一家餐厅，即使菜再好，如果桌子、板凳不干净，客人就不想坐下来。
“有了机制，接下来，人要改变。人不改变，思想不改变，行为就不会改变。如此一来，转型从何谈起？”叶永明说。
发展方式新，公司治理也要新。
“让听得见炮声的人做决策。”叶永明介绍，近年来百联推进的自驱敏捷二级公司市场主体能力建设，就是结合实际充分授权，给二级企业压强主体责任，让企业领导者成为自驱敏捷市场主体的建设者和市场能力发展的开拓者。
如今，百联要实现市场化的机制、契约化的业绩目标，也给予人才以市场化的薪酬激励。百联下属企业已100%实施经理层任期制契约化管理，实施职业经理人制度的二级企业占比达78%，有序实施“七项人才重点工程”，3年累计引进培育各类人才超6700人。
抓住机遇做好必答题
着力扩大国内需求，激发有潜能的消费，培育壮大新型消费是经济工作的重点之一。上海基于自身资源禀赋，正加快上海国际消费中心城市建设、国际文化大都市建设。百联把自身的转型发展融入国家战略和城市发展大局。
“推进上海国际消费中心城市建设是国有企业发挥社会价值的必答题，也是百联自身发展的重要机遇。”叶永明说。
“十四五”时期，围绕商业地标、商业模式、商业品牌三个方面，百联推出一系列参与上海国际消费中心城市建设的重点举措。对此，叶永明用“一二三”概括了百联的战略思路：打造百联商业服务“第一品牌”、艺术文化“第二舞台”、消费体验“第三空间”。
“第一品牌”，即围绕商业数字化转型和一刻钟生活圈建设，以消费者洞察为基础，“围绕一群人，去组一盘货”，完善商品供应链建设，打造更多“重点大品类”“爆款大单品”，推进服务提升标准化、便捷化、数智化、品质化。
“第二舞台”，即为文化产业繁荣，找到可落地的商业创新模式。上海文化氛围浓厚，人才资源丰富，比如上海音乐学院、戏剧学院的学生，上海沪剧、滑稽剧团等海派文化演艺人员。如果他们缺少演出和展示的舞台，缺少平台，可以到百联来——百联正在探索将文化、艺术融入商业。
“第三空间”，即挖掘商业空间潜能，百联通过品牌快闪、主题市集、创意美陈、文艺表演、沉浸式戏剧、艺术展览、新品发布等形式，打造更有特色的跨界融合多元商业场景体验。
叶永明介绍，百联还将聚焦南京路、淮海路、徐家汇（002561）商圈重点商业体升级，打造有全球影响力的商业地标。此外，百联主动融入上海“一街一江一河”城市更新，将以重塑“中华商业第一街南京东路”为起点，深入“外滩第二立面”、苏河湾等“一江一河”重点区域，注入艺术文创、特色商业、多样化居住等内容，着力打造“商旅文体展”新地标和彰显城市文明的高品质商业。
“商业零售这个行业很辛苦。我们抓住机会，深化改革提升常德股票配资，奋力向阳生长。”叶永明感慨，转型不易，唯有坚持。